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信息系统项目管理师案例分析【项目沟通管理万金油】内容，摘自：科科过纸质书《案例集分析》。

1、沟通管理可能问题

（1）规划沟通管理

• 没进行规划沟通管理；
• 沟通管理计划不能一人制订；
• 沟通管理计划内容不全；
• 沟通管理计划完成后没有邀请有关干系人确认、评审；
• 制定沟通管理计划没有结合项目实际情况，只参考了以往的文件制定；
• 项目经理对沟通管理经验不足。

（2）管理沟通

• 没做管理沟通；
• 没有或极少与客户进行直接沟通，合作氛围不够；
• 没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析；
• 沟通方式单一；
• 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制）；
• 没有对沟通情况进行记录；
• 沟通管理存在问题，导致客户对项目很不满并投诉，并且没有将相关项目绩效数据发送给项
• 目管理办公室；
• 干系人沟通方式单一，只采用电子邮件方式；
• 管理沟通不力，对于员工的诉求，应私下解决问题，不应在大会上公开说；
• 周报内容不全；
• 月度例会粒度太粗；
• 项目沟通会不应该由客户召集；
• 会议应该要定时召开，案例中没有明确开会时间；
• 每次开会，不应该临时安排参会人员，应提前通知安排；
• 召开会议前，应提前准备会议议题；
• 开会应当注重效率，不要延伸无关内容；
• 未能及时与客户沟通，引起客户不满。

（3）监督沟通

• 没做监督沟通；
• 监督沟通工作做得不好，没有对存在的沟通问题及时进行解决；
• 与客户发生了争执，沟通管理有问题；
• 控制沟通不力，采取强迫手段中止员工的诉求，导致后续的冲突升级；
• 与高层沟通不力，未得到高层领导的认同；
• 甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理；
• 缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效；

• 公司其他职能部门支持或协作不够；
• 缺乏良好的沟通能力和沟通技巧；
• 对项目干系人的需求了解不细致；
• 项目缺乏阶段沟通与阶段评审；
• 沟通结果未能形成相关记录文件；
• 控制沟通过程没有邀请专家参与；
• 没有提出变更申请，没有组建CCB变更控制委员会对变更进行确认；
• 变更没有书面记录，只是电话通知了变更实施者；
• 变更过程中没有监控。

2、沟通管理计划主要包括

（1）干系人的沟通需求；

（2）需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；

（3）上报步骤；

（4）发布信息的原因；

（5）发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率；

（6）负责沟通相关信息的人员；

（7）负责授权保密信息发布的人员；

（8）接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；

（9）用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；

（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

（11）随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法；

（12）通用术语表；

（13）项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；

（14）来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。

3、沟通方法

（1）互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。

（2）推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。

（3）拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。